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何如做好分销渠道收拾

日期:2019-10-29 10:42 来源:

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何如做好分销渠道收拾

  悟空财税-让你的财务更聪明。自2004年开始,悟空财税团队一直致力于提供专业高效的一体化财税服务,专注以代理记账,财务咨询、财务外包,税收筹划等业务为核心。企业要作好渠道的管理工作,必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则,具体论述如下:

  第一,渠道的有效原则体现在两个方面:一方面,企业在对目标市场进行有效细分的前提下,要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析,从而明确各渠道的优势和劣势。

  另一方面,强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源,注重渠道质量,这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力,对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。

  第二,渠道的整体效率最大化原则,在渠道规划方面,充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。

  第三,渠道的增值性原则,以顾客价值最大化为目标,通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法,提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。

  第四、分工协同原则,除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外,更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享,这样才能通过企业对营销链的管理,有效地获得系统协同效率,即提高分销效能,降低渠道运营费用。

  第五、针对性竞争原则,深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销,其渠道策略是竞争导向的。根据企业在区域市场的综合实力,确定主要竞争对手,以营销链的系统协同效率为基础,通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段,展开客户争夺,从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中,根据具体竞争格局和趋势,一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标,在综合实力相对较弱的情况下,选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象,在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手,逐步扩大市场份额,提升渠道质量和管理水平,在条件成熟的时候,发起对市场主导品牌的冲击,夺取区域市场第一的竞争位势。

  第六、集中开发,滚动发展原则。企业要主导营销价值链,必然密集营销资源投入,如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等,如果一下在广泛的市场展开,大部分企业不可能承受得了,况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报,所以企业必须选择现有的核心市场,集中优势于对手的资源,才能达到区域第一的目的,就如同农夫种地一样:良田,精耕细作;而旱地山坡,广种薄收。

  另外,在区域市场的渠道规划和建设中,也必须采用滚动发展,逐步深化的过程。一般企业原有的分销渠道模式和运作方法,在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势,加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实,往往一步到位难度较大,应因势利导,循序渐进。

  首先,在渠道规划设计时,要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡,批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况,如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀,则不利于充分占领市场;如批发商覆盖能力强,而其规划的区域小,或者终端布点太密,则可能加大销售成本,而且销售效率可能大大下降,并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾,为此必须根据区域市场的容量和结构的变化,结合各渠道成员的具体发展状况,进行适时的调整,使得渠道成员“耕有其田,各尽所能”。

  其次,在渠道结构调整方面,保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡,尤其处在流通领域的变革时代:小规模零散型的传统渠道大部分衰退,连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起,同时专业物流商高速发展。营销环境的巨大变化,必然导致企业渠道的动荡和冲突。

  最后,在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配,推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中,应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合,如20世纪90年代中期以来,某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点,并不是考虑到短期的销售效益,而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大,地位重要,具有战略意义的核心市场如大中城市市场,直控终端,密集布点,驱赶主要竞争对手,提高市场覆盖率,从而有利于企业市场优势的建立,获得长远发展;同时在对手占优的区域市场上,采用高端放货的渠道策略,配以高激励、低价格等政策,冲击竞争对手的已有网络,扩大品牌的影响力,然后再整理和构建营销链,精耕细作,达到主导区域市场的目的。

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